Recentemente, vivi uma experiência que ilustra perfeitamente por que tantos projetos de ERP (Enterprise Resource Planning) tornam-se traumas organizacionais. Fui contratado por uma indústria de médio porte para, entre outras coisas, acompanhar uma implantação onde o “pecado original” já havia sido cometido: eu não participei da escolha, da negociação, nem da qualificação de necessidades feita pelo fornecedor.
Diagnóstico das Falhas Críticas
Abaixo, elenco os pontos que transformaram este projeto em uma verdadeira tortura, servindo de alerta para gestores e profissionais de TI.
1. O Abismo entre a Venda e a Entrega
O sucesso de qualquer sistema complexo reside na qualificação das necessidades e na arquitetura definida ainda no tempo da venda.
A Falha: Neste caso, a qualificação do fornecedor foi superficial. Ignorou-se a inteligência do sistema legado, que geria com maestria a complexidade da codificação de produtos. Somado a isso, a inexperiência dos gestores permitiu que pontos cruciais ficassem apenas na promessa de que “iria funcionar”, sem uma validação técnica real.
O Fator Agravante: Houve a troca dos profissionais do fornecedor que participaram da venda. Com a entrada de uma nova equipe de implantação, as promessas originais se perderam: quem deveria entregar não era quem havia prometido.
A Lição: Adaptar o novo ao que já funciona bem no antigo é o caminho mais curto, mas exige humildade e observação por parte do fornecedor. Promessas de venda devem ser formalizadas em contrato e transformadas em requisitos técnicos verificáveis.
Regra de Ouro: Antes de fechar, certifique-se de que o fornecedor entendeu as regras de negócio. Antes de implantar, exija ver o ERP funcionando com seus requisitos e customizações operacionais.
2. A Burocracia como Escudo
Vivemos a era dos processos que escondem a incompetência. Documentações extensas e de difícil compreensão substituíram o diálogo técnico direto.
O Absurdo: Foram perdidos dois meses tentando explicar a um desenvolvedor o que ele precisava fazer via documentos e vídeo-conferencia, quando uma única visita técnica para ver o sistema legado em operação resolveria o problema em horas.
A Lição: Processos devem facilitar a entrega, não servir de barreira para o entendimento do negócio.
3. Crie Gatilhos de Pagamento e seu Próprio Cronograma
Não aceite passivamente a metodologia do fornecedor. Assuma o controle financeiro e o cronograma do projeto.
Gatilhos (Milestones): Condicione os pagamentos às entregas reais: assinatura, instalação do ambiente de teste, entrega de cada customização, carga de dados e, finalmente, o sistema em produção com todas as regras validadas.
Gestão Financeira: Evite o parcelamento, isso tira o senso de urgência do fornecedor. Não comece a pagar a licença plena antes de ter o sistema em produção.
4. A Irresponsabilidade na Migração de Dados
A migração é o coração da implantação em uma migração de sistema. Negligenciar a carga de dados e o “de-para” é uma irresponsabilidade técnica grave.
O Cenário: O fornecedor não previu a carga total e não ofereceu apoio documental. Sem dados confiáveis e higienizados, o sistema é apenas uma casca vazia.
5. Gestão de Contratos e Riscos
Minha recomendação inicial — feita antes da contratação e não seguida — era de que 50% do projeto só fosse pago quando o sistema estivesse instalado no ambiente de teste, com todas as funcionalidades e customizações operacionais.
O Risco: Sem travas financeiras ou multas por atraso bem estabelecidas, o cliente fica refém do cronograma (muitas vezes fictício) do fornecedor.
O Ponto de Virada: O Valor da Consultoria Comprometida
A apenas 45 dias do go-live, o projeto estava em apenas 60% do nível aceitável, sem uma perspectiva clara de entrega. O desfecho positivo só foi possível com a entrada de uma consultoria independente.
Quando o fornecedor falha em entender o negócio e se esconde atrás de especificações ambíguas, é necessária uma força externa que foque no resultado e na operação real, e não apenas no cumprimento de burocracias contratuais.
Conclusão
Ao longo da minha vida profissional como fornecedor, participei de centenas de implantações onde a qualificação correta das necessidades sempre foi o ponto principal de sucesso.
Hoje, do outro lado da mesa, noto que, em especial no mercado de ERP, dedica-se pouco esforço no momento da venda para identificar pontos críticos com clareza.
Isso gera um impacto negativo na implantação e evidência algo grave: a falta de comprometimento real do fornecedor com o êxito do projeto.