Chegamos a liderar uma equipe por duas razões principais: por promoção interna ou por contratação externa. Em ambas as situações, o grande segredo é saber planejar os primeiros passos.
- A Promoção
Em geral, quando somos promovidos, há uma trajetória interna que nos credenciou para a posição. No entanto, nem sempre alguém é promovido pela sua capacidade de liderar — e isso não é um defeito do profissional. Infelizmente, muitas empresas ainda promovem pelo “tempo de casa”, algo que nem sempre é benéfico nem para a organização, nem para o próprio colaborador.
Ao assumir a liderança, o primeiro desafio é lidar com os seus antigos pares, que agora se tornam seus subordinados. É preciso entender o nível de respeito que eles têm por você. É aí que se define a linha tênue entre ser um líder ou um chefe.
Usando a analogia de uma maratona, é muito provável que alguns dos seus novos comandados tenham chegado antes de você em termos técnicos ou operacionais. A questão nunca foi ser o primeiro da fila, mas sim ter a capacidade de liderar pessoas melhores do que você e extrair delas todo o potencial para gerar resultados. O verdadeiro desafio é escolher entre chefiar pelo medo ou liderar com sabedoria.
- A Contratação Externa
Quando entramos em uma nova empresa para um cargo de liderança, chegamos como uma grande incógnita para a equipe. O primeiro impacto é fundamental — embora você nunca vá conseguir agradar a todos de imediato.
Com os recursos tecnológicos de hoje, é muito provável que a maioria já tenha pesquisado sobre você. As redes sociais e a inteligência artificial são campos férteis de dados, e muitos já chegam com uma ideia formada (e frequentemente irreal) a seu respeito.
Um “causo” dos EUA: Lembro-me do meu primeiro treinamento nos Estados Unidos, quando o presidente da empresa foi se apresentar. Era uma época de muita formalidade, quando ele entrou na sala, houve um momento de certa tensão. Ele, inteligentemente, quebrou o gelo: apresentou-se de forma simples e sentou-se em cima da mesa em vez de ficar em pé. Aquele gesto descontraiu imediatamente o ambiente, aproximando-o dos profissionais de vários países que estavam ali. Estamos falando de algo de 40 anos.
O que esse caso nos ensina é que, ao chegarmos, a expectativa é enorme e somos julgados pelo que imaginam que somos, não pela nossa capacidade real de liderança.
Em Ambos os Casos: Os Primeiros Passos
Para mim, a ação mais importante no dia “zero” é descontrair a equipe, criar um relacionamento empático e deixar claro que a sua liderança será pautada pelo respeito à capacidade de cada um e pelo apoio genuíno ao seu desenvolvimento.
O segundo ponto é entender as fraquezas de cada colaborador. Isso é fundamental para atuar junto e mitigar essas deficiências. Nunca teremos uma equipe perfeita, mas o objetivo inicial não é instaurar o clima de medo, e sim mostrar que o foco é o crescimento das pessoas.
É claro que identificar as virtudes também é importante — afinal, é delas que vamos extrair a alta performance —, mas é nas deficiências que os erros costumam surgir.
Nem sempre será possível ajudar a todos, até porque alguns não querem ser ajudados. Nesses momentos, teremos que fazer o que menos gostamos: desligar e contratar. Só assim é possível construir um time campeão.
O fato é que, ao assumir a liderança, você se torna um agente facilitador, um coach e um observador de gente. É um grande erro acreditar que o colaborador é quem tem que se adaptar a você. Embora o profissional deva buscar essa flexibilidade, tenha sempre em mente: você precisa mais da sua equipe do que ela de você.
Histórias Práticas
Causo 1: O colaborador “herdado” e o Pitbull Fui chamado pelo Diretor-Presidente da empresa para tratar de uma contratação. A empresa estava incorporando outra, e parte do acordo era absorver a equipe, com a condição de que, se não fossem aprovados em três meses, seriam demitidos.
Eu já conhecia o perfil daquele profissional, tinha minhas restrições e inicialmente pedi para não o contratar. Ele acabou indo para o meu time e, devido à sua personalidade forte, gerou atritos com os pares e com o próprio Diretor-Presidente.
Passados os três meses, fui chamado para confirmar a demissão dele. Respondi na hora que não o mandaria embora: “Já entendi como ele funciona e sei como liderá-lo. Ele será o meu pitbull.”
Resultado: Em vendas, aquele colaborador conquistou o seu primeiro President’s Club.
Causo 2: O desafio da promoção a nível Brasil Quando fui promovido para liderar uma equipe em âmbito nacional, eu já tinha o respaldo de excelentes resultados em um time menor, o que me garantia respeito. Mas a dúvida era: como lidar com uma equipe muito maior e totalmente heterogênea?
As dificuldades surgiram exatamente na gestão de personalidades diversas e na forma de me adaptar a cada estilo. Foi aí que decidi aplicar a minha metodologia de vendas: uma abordagem flexível, que não é engessada e pode ser adaptada a cada cliente — ou, neste caso, a cada colaborador.
Foi exatamente o que fiz. Meus resultados no primeiro ano não atingiram a meta, mas no segundo, 80% da equipe (inclusive eu) conquistamos o President’s Club.