Após conquistar o meu primeiro clube e validar a estratégia inicial, o desafio era dar o próximo passo. Tudo isso em um ambiente que, na época, parecia limitado: focávamos em um nicho específico (mainframes) e havia uma percepção generalizada de que a minha linha de produtos já não tinha espaço para crescer.
Vale dizer que, mais uma vez, fomos os melhores do Território Ásia/Pacífico. No terceiro club, fui “adotado” pelo time da Austrália, afinal, com a minha chegada, eles não ganharam mais, foi bem interessante esse reconhecimento.
A virada de chave: aprendizado internacional, criar uma estratégia de sucesso, vender foi consequência
O trabalho realizado em 1997 me rendeu a premiação em 1998. Com essa conquista, passei a conhecer melhor a estrutura global da empresa e recebi o convite para um treinamento junto à divisão europeia. Fiz questão de levar comigo a pessoa mais importante para o meu sucesso operacional: o meu técnico de suporte, que sempre acreditou nas minhas ideias.
Nesse treinamento, ministrado na Alemanha, Dusseldorf, pelo escocês Peter Watson, ouvi um conceito que mudou completamente a minha estratégia para a virada do ano 2000 — e que me garantiu os meus próximos dois clubes.
Além do conteúdo técnico, a grande riqueza daquela imersão foi interagir com profissionais de vários países e entender as nuances entre vender para o mercado latino e para o europeu. Mais do que copiar métodos, aprendi observando como aqueles pares pensavam, agiam e resolviam problemas.
Da solução de dores à prevenção de riscos
Durante anos na PVM, explorei a venda baseada em soluções. Afinal, as pessoas compram movidas por desejo ou necessidade, e eu sempre atuei na segunda frente, resolvendo dores reais dos clientes — o que por si só já era um sucesso.
No entanto, para a estratégia de 1998 (com premiação em 99) e 1999 (premiação em 2000), o foco mudou: passamos a vender para prevenir problemas futuros. O contexto ajudava muito, pois todos viviam a apreensão da chegada do ano 2000, temendo falhas em sistemas críticos. E a minha vertical de negócios era exatamente a de diagnóstico de falhas.
Essa abordagem preventiva só funcionou porque foi apoiada por uma execução impecável. Contei com a qualidade dos desenvolvedores e suporte e com a atuação brilhante do meu suporte de vendas, Sérgio Stefanini, que mantinha o nível de satisfação dos clientes lá em cima. A qualidade do trabalho era tanta que ouvi de um grande banco:
“Não sei por que pago manutenção, nunca temos problemas.”
Minha resposta foi imediata: “É exatamente por essa razão.”
O teste de fogo: a virada do Ano 2000
Na noite de Réveillon da virada do milênio, com o mercado em alerta máximo contra o “Bug do Milênio”, eu já estava preparado. Havia coletado o telefone direto de todos os executivos dos meus clientes.
Passadas as 23h30, comecei a ligar para cada um deles — que estavam de plantão na empresa — para me colocar à inteira disposição. Esse nível de compromisso selou a confiança definitiva dos clientes no nosso trabalho.
Como o nosso ano fiscal terminava em março e não em dezembro, todo o esforço proativo que fiz no final do ano deu frutos. Graças ao forte relacionamento que construí, alguns clientes demonstraram gratidão e anteciparam suas compras.
Um exemplo marcante foi o de um grande banco, para o qual eu havia conseguido benefícios extras sem custos para a virada, enquanto outros fornecedores pressionaram: o CIO me ligou confirmando o fechamento do negócio antes do término do meu ano fiscal, e nos colocou à frente dos concorrentes em compras.
O próximo desafio
Com esses marcos alcançados, meu desafio eram os próximos clubes. Perdi o de 2001 em razão da minha promoção, mas fui ao clube de 2002. Essa é outra história, afinal, agora o resultado também dependia da minha equipe.