Como cheguei ao meu primeiro President’s Club
Chegar a um clube de alta performance foi uma grande novidade para mim. Afinal, apesar de ter representado empresas americanas de software com resultados expressivos em vendas e, anteriormente, trabalhado diretamente para duas delas como engenheiro de pré-vendas, cargos técnicos que geralmente não participam desses eventos, ainda não tinha ido a um.
(Em tempo: eu já havia me qualificado por resultados no meu primeiro emprego em uma software house, pelo resultado geral do escritório, mas o country manager do Brasil tinha a prerrogativa de levar apenas quem ele escolhesse. Como pré-venda, fiquei de fora. Mas essa história fica para um próximo post.)
Como eu conquistei?
Quando fui contratado pela Compuware para desenvolver a vertical de negócios de Diagnóstico de Falhas, percebi logo nos primeiros três meses que a divisão era vista internamente como decadente, aquela velha história de mercado “esgotado”.
Porém, a carteira de clientes era impressionante, formada exclusivamente por grandes empresas e grandes bancos.
Estudei a fundo o meu plano de compensação (que é desenhado justamente para direcionar esforços ao resultado) e decidi analisar todos os contratos vigentes para entender por que aqueles gigantes pagavam tão pouco.
Sendo meu primeiro ano na função, meu foco era duplo: aumentar o faturamento e elevar a satisfação do cliente.
Comecei a visitar cada um deles, construir um relacionamento sólido e desenhar uma estratégia para renegociar os contratos, entregando muito mais valor e melhorando sensivelmente o retorno para a empresa.
Essa virada acabou acontecendo de forma natural: eliminei os gargalos de atendimento, aproximei-me de todas as esferas de decisão dentro das contas e reestruturei os acordos comerciais.
Internamente, no entanto, o desafio foi grande. A estrutura de suporte não estava comprometida e a equipe de pré-vendas andava desmotivada. Tive que fazer ajustes rápidos e passar a trabalhar apenas com quem acreditava na estratégia e vestia a camisa.
O resultado veio: a equipe também foi recompensada, tanto pelo reconhecimento quanto pelo ganho financeiro.
Em essência, a estratégia não exigia milagre, mas sim um trabalho forte no campo, desenvolvendo relacionamentos, a resolução eficaz dos recorrentes problemas junto ao cliente e por fim as renegociações de contratos.
A chave residia em compreender as necessidades da empresa no momento específico e realizar o trabalho dentro dos objetivos delineados no plano de compensação, já que neste local estava descrito o resultado desejado.
Terminamos o ano fiscal ultrapassando 200% da meta estabelecida. Ganhei o prêmio Brasil e o da região da Ásia-Pacífico, um território onde, até a minha chegada, a Austrália “nadava de braçada”.
Daí em diante, parti para o meu segundo President’s Club. Mas isso já é conteúdo para o próximo post.