Quando eu ainda era analista de sistemas — cargo que hoje chamam elegantemente de arquiteto —, fui convocado para desenvolver um sistema destinado às regionais de vendas de uma grande empresa têxtil. Era uma operação gigantesca, com uma enorme diversidade de produtos, desde tecidos para alfaiataria até cama, mesa e banho.
Logo de cara, argumentei com a diretoria: “Como vou criar um sistema se não sei o que essas pessoas fazem no dia a dia nem como trabalham as vendas desses produtos?”
Prontamente, a área de TI alinhou com a gestão de vendas e fui enviado para trabalhar lado a lado com a equipe da regional de São Paulo, no vibrante coração da Rua 25 de Março.
O objetivo oficial era criar algo semelhante a um CRM (embora, na época, essa nomenclatura e estrutura nem passassem pelas nossas cabeças) focado no ambiente “On-line”, aproveitando os terminais IMS/DC recém-instalados nas regionais.
Para entender a operação na prática, saí cada dia com um vendedor diferente. Fui vender lençol, toalha, tecido para ternos, para camisas… bati sola e vivenciei a realidade deles.
Depois de entender a dinâmica, desenhei o sistema com um único propósito: torná-los produtivos. Eles precisavam ter a informação nas mãos, mas, acima de tudo, precisavam de tempo para fazer o que faziam de melhor — visitar clientes e vender.
Quando apresentei meu projeto, fui duramente criticado. Afinal, a era do “on-line” estava começando, e eu havia criado um projeto baseado em relatórios físicos. Como especialista em banco de dados e cadastros, minha visão era voltada ao negócio, não apenas à tecnologia pela tecnologia.
A dinâmica que propus era simples: no início de toda semana, cada vendedor recebia uma ficha em papel com os dados e histórico de seus clientes. Durante as visitas, ele fazia as anotações. Na reunião semanal, devolvia as fichas preenchidas e, na semana seguinte, recebia um novo lote atualizado pelo sistema central.
Hoje, isso é uma rotina básica resolvida com qualquer aplicativo de CRM no celular, mas o foco aqui é a essência da estratégia: manter o vendedor no campo.
A implantação foi um sucesso em todo o Brasil. Não recebi negativas e as reclamações foram raras. Pelo contrário: a equipe passou a ter inteligência de dados na mão sem perder tempo de rua.
Passado um tempo, acabei me desligando da empresa. Em uma visita posterior, descobri que, por puro ego tecnológico, meu sistema havia sido “pivotado” para o modelo 100% on-line.
O resultado? Os vendedores deixaram de estar no cliente vendendo para ficarem presos às mesas das regionais, digitando relatórios em terminais.
Essa vivência prática moldou minha visão sobre o que realmente importa em uma negociação B2B: as relações humanas. Muito antes de o mercado consolidar metodologias estruturadas de vendas consultivas, a dinâmica na 25 de Março já mostrava que o verdadeiro papel do vendedor não é simplesmente “tirar pedidos”, mas atuar como um conselheiro.
Quando você está no campo, vivenciando o ambiente do cliente, você para de empurrar produtos e passa a entender as reais dores e necessidades dele. É essa conexão H2H (Human to Human) que permite construir soluções de valor e estabelecer uma confiança mútua que nenhum sistema consegue substituir.
A principal lição que tirei dessa experiência, e que carrego até hoje, é imutável: o lugar do vendedor é no cliente. Sei que as estruturas de vendas mudaram, os custos de deslocamento estão altos e a tecnologia facilita incrivelmente o contato à distância. Minhas fichas de papel de ontem são os apps de CRM de hoje.
Porém, quando temos uma oportunidade de negócio realmente importante, nada substitui o olho no olho e o contato presencial. A tecnologia deve apoiar a venda, não afastar o conselheiro do seu cliente.