Após conquistar o meu primeiro clube e validar a estratégia inicial, o desafio era dar o próximo passo. Tudo isso em um ambiente que, na época, parecia limitado: focávamos em um nicho específico (mainframes) e havia uma percepção generalizada de que a minha linha de produtos já não tinha espaço para crescer.
A virada de chave: aprendizado internacional
O trabalho realizado em 1997 me rendeu a premiação em 1998. Com essa conquista, passei a conhecer melhor a estrutura global da empresa e recebi o convite para um treinamento junto à divisão europeia. Fiz questão de levar comigo a pessoa mais importante para o meu sucesso operacional: o meu técnico de suporte, que sempre acreditou nas minhas ideias.
Nesse treinamento, ministrado na Alemanha, Dusseldorf, pelo escocês Peter Watson, ouvi um conceito que mudou completamente a minha estratégia para a virada do ano 2000 — e que me garantiu os meus próximos dois clubes.
Além do conteúdo técnico, a grande riqueza daquela imersão foi interagir com profissionais de vários países e entender as nuances entre vender para o mercado latino e para o europeu. Mais do que copiar métodos, aprendi observando como aqueles pares pensavam, agiam e resolviam problemas.
Da solução de dores à prevenção de riscos
Durante anos na PVM, explorei a venda baseada em soluções. Afinal, as pessoas compram movidas por desejo ou necessidade, e eu sempre atuei na segunda frente, resolvendo dores reais dos clientes — o que por si só já era um sucesso.
No entanto, para a estratégia de 1998 (com premiação em 99) e 1999 (premiação em 2000), o foco mudou: passamos a vender para prevenir problemas futuros. O contexto ajudava muito, pois todos viviam a apreensão da chegada do ano 2000, temendo falhas em sistemas críticos. E a minha vertical de negócios era exatamente a de diagnóstico de falhas.
Essa abordagem preventiva só funcionou porque foi apoiada por uma execução impecável. Contei com a qualidade dos desenvolvedores e suporte e com a atuação brilhante do meu suporte de vendas, Sérgio Stefanini, que mantinha o nível de satisfação dos clientes lá em cima. A qualidade do trabalho era tanta que ouvi de um grande banco:
“Não sei por que pago manutenção, nunca temos problemas.”
Minha resposta foi imediata: “É exatamente por essa razão.”
O teste de fogo: a virada do Ano 2000
Na noite de Réveillon da virada do milênio, com o mercado em alerta máximo contra o “Bug do Milênio”, eu já estava preparado. Havia coletado o telefone direto de todos os executivos dos meus clientes.
Passadas as 23h30, comecei a ligar para cada um deles — que estavam de plantão na empresa — para me colocar à inteira disposição. Esse nível de compromisso selou a confiança definitiva dos clientes no nosso trabalho.
O próximo desafio
Com esses marcos alcançados, meu desafio eram os próximos clubes, perdi o de 2001 em razão da minha promoção, mas fui ao clube de 2002.
No entanto, a estratégia para essa nova conquista exigiria uma guinada ainda maior: eu deixava de gerenciar apenas uma vertical de negócios para assumir a liderança de um território inteiro, cheio de vendedores, onde os meus resultados passavam a depender diretamente da performance da equipe.